Gestión Ágil del Cambio

Mucho se ha escrito sobre cómo gestionar los cambios. John Kotter, Cheap & Dan Heath, Jeff Hiatt, Kerry Patterson, entre muchos otros, vienen ocupándose del tema desde hace por lo menos 20 años. Sin embargo, hay algo que no funciona del todo bien. Según algunos estudios (Kotter,1995; Turner&Crawford,1998; Prosci, 2005; Fine, Hansen, & Roggenhofer, 2008) el éxito de los proyectos o iniciativas de cambio ronda el 30 %. A los fines de estos estudios se considera que una iniciativa es exitosa cuando los objetivos de la misma se cumplen en plazo, dentro del presupuesto asignado y con resultados que son útiles para la organización. Por el contrario, fracaso es equivalente a exceder los plazos y presupuestos, obtener resultados que no utiliza nadie o, lisa y llanamente, cancelar los proyectos por la mitad.

Volvamos sobre el 30 % de éxitos, o sobre su complementario, 70 % de fracasos. ¿Qué es lo que ha venido fallando? Según algunos autores, las herramientas utilizadas para gestionar el cambio son demasiado estructuradas y se han aplicado mal; según otros, las herramientas están bien pero coinciden que se las ha venido utilizando de manera errónea. Sin embargo comienza a tomar fuerza un punto de vista que postula que, en el camino de la gestión del cambio, los modelos de gestión se han olvidado (o no han tenido suficientemente en cuenta) el ingrediente más importante en toda iniciativa de cambio: el ser humano.

Puede parecer una obviedad decir que las organizaciones no existen sino es a través de las personas que las componen y, así y todo, muchas iniciativas o proyectos parecen no tenerlas en cuenta, dando por descontado que el proyecto, sea cual fuera, va a funcionar según el Gantt definido, independientemente del deseo que puedan tener las personas que se van a ver involucradas en el mismo.

La propuesta para gestionar el cambio que presentamos desde HorusMS pretende enfrentar esa falencia y tiene la palabra “ágil” dentro de su nombre porque incorpora conceptos provenientes de la agilidad aplicada a la gestión de proyectos de software. Haciendo uso de “idea farming” que pregona Jürgen Appelo (Management 3.0, 2013),  presentamos nuevos enfoques acerca de cómo utilizar ideas o conceptos preexistentes, agregando valor en el camino.

De esa forma nacen los principios de la Gestión Ágil del Cambio©.

Si es cierto que una imagen equivale a mil palabras, piensen por un instante en una organización como si fuera un estanque. La forma del estanque podría asociarse con las características de la organización (sus principios, valores, creencias, historia, éxitos, fracasos, etc.). Ahora vamos a llenar el estanque con agua. El agua (las gotas) son las personas, interactuando permanentemente unas con otras. Supongamos que, para un momento y condiciones dados, esa organización está en equilibrio aparente (la superficie del agua como un espejo) pero, visto desde afuera –la administración, la gerencia, los dueños-, hay cosas que aparecen como que deben mejorarse. Imaginemos ahora que tocamos un punto de la superficie, un toque pequeño (equivalente al inicio de un pequeño cambio en las condiciones actuales). En la superficie va a aparecer una secuencia de ondas que van a llegar hasta los límites del estanque, van a rebotar y regresar en sentido contrario, chocando con las ondas que todavía se alejan del punto de intervención. Piensen en estas reacciones como las reacciones de la gente a cualquier cambio, grande o pequeño; cada reacción chocando con las reacciones de otros y produciendo nuevas reacciones…

Imaginen ahora que, acorde a los tiempos que vivimos, para poder adaptarnos permanentemente a los cambios del mercado, de los requisitos de los clientes, de las regulaciones, introducimos muchos cambios en la organización, de variada intensidad y alcance. Tendríamos un montón de puntos de intervención sobre el agua (recordemos, sobre la gente), cada uno generando ondas que inevitablemente van a chocar con las generadas por los otros puntos y modificando el equilibrio del sistema. Estaríamos frente a un escenario de enorme impredecibilidad e incertidumbre, el mismo que se presenta cuando introducimos cambios en las organizaciones.

Desde esta visión, entendemos que es imposible gestionar de manera preestablecida/planificada la incertidumbre dinámica del cambio; en lugar de ello, lo que deberíamos gestionar son las reacciones de la gente al cambio. ¿Cómo? Haciendo pequeños toques y estudiando cómo reacciona, para determinar qué otros pequeños toques se pueden hacer. Esto implica enfocarse sobre la retroalimentación continua en lugar de hacerlo sobre la planificación. ¿Significa esto que no debemos planificar? Para nada, simplemente que no deberíamos hacerlo a largo plazo y con el nivel de detalle que acostumbramos, pensando anticipadamente que las cosas van a salir como las suponemos con antelación. Debemos tener claro que el camino a recorrer no lo podemos definir plenamente al principio sino que lo debemos ir trazando a cada momento, de acuerdo a los resultados de cada retroalimentación. “Paso a paso” sería una forma de describirlo pero asumiendo que cada paso (los resultados que logra o las reacciones que provoca) condiciona el siguiente.

Es decir que la planificación debería servirnos para tener claro cuál va a ser la siguiente actividad -la inmediata-, llevarla a cabo, evaluar las reacciones producidas y volver a planificar en intervalos cortos. Acción, evaluación de las reacciones, acción nuevamente, siempre manteniéndonos enfocados en el objetivo final (es decir, la “visión del cambio”, el estado futuro de cómo quedaría la organización luego de implementados los cambios).